Les dirigeants d’aujourd’hui comprennent l’importance de travailler ensemble. Et pourtant, notre analyse de l'enquête HPO a révélé que lorsque les dirigeants collaborent avec d'autres dirigeants, ils s'engagent le plus souvent dans des relations positives et peu conflictuelles, comme l'établissement de relations solides (80%) et la célébration des victoires de chacun (77%). Ce n’est probablement pas une coïncidence si les types de collaboration les plus fréquents sont de nature amicale et de félicitation, le genre de choses que tout le monde aime partager.
Cependant, les types de collaboration dans lesquels les dirigeants ont tendance à s'engager moins souvent sont les plus difficiles, centrés sur les questions d'argent, la résolution des conflits et la prise en charge de tâches supplémentaires. Au bas de la liste des pratiques de collaboration figurent la co-décision sur les investissements (69%), le parrainage mutuel des initiatives (67%) et le débat poli des désaccords (67%).
Ces types de collaboration plus délicats peuvent toutefois avoir un impact plus important sur les performances organisationnelles, en particulier lorsqu'il s'agit de s'aligner sur les priorités stratégiques, de créer une vision partagée pour l'organisation et de décider où investir pour améliorer les résultats en matière de performances.
Mieux ensemble
Les dirigeants des HPO n'hésitent pas à adopter les types de collaboration difficiles, mais percutants, que de nombreux dirigeants évitent.
Les dirigeants du HPO le savent. Les 15 % de dirigeants dont les organisations sont des HPO selon notre définition ont déclaré qu'ils investissent plus de temps que leurs pairs dans tous les types de collaboration, et qu'ils sont beaucoup plus susceptibles de s'engager dans des méthodes de collaboration plus complexes et plus stimulantes. Quatre-vingt-quatorze pour cent de ces dirigeants HPO déclarent qu’ils co-décident souvent ou toujours des investissements, contre seulement 65 pour cent des dirigeants d’organisations types. Quatre-vingt-six pour cent des dirigeants de HPO déclarent débattre poliment des désaccords, alors que seulement 64 pour cent de leurs pairs le font, et 90 pour cent des dirigeants de HPO déclarent qu'ils parrainent souvent ou toujours les initiatives des autres, alors que seulement 63 pour cent des dirigeants dans les organisations typiques le font.
Dans tous les départements, les dirigeants de notre enquête prévoyaient de donner la priorité à plusieurs des mêmes domaines clés au cours de l'année à venir : ils ont l'intention d'améliorer les attentes en matière de performance, de créer de meilleures communications internes et une meilleure visibilité du leadership, et de comprendre les compétences des travailleurs afin de faciliter le développement des compétences et les opportunités pour les talents. mobilité. Ces domaines d’alignement sont de bons endroits où les dirigeants peuvent commencer à travailler ensemble entre les départements pour prendre des décisions d’investissement et co-parrainer des initiatives.
Connexion RH, informatique et transformation numérique
Les capacités associées au métier de HPO sont largement liées aux facteurs humains. Et pourtant, la technologie, en particulier l’IA, est essentielle pour soutenir et activer ces facteurs humains. Cela signifie qu'une collaboration étroite entre les équipes informatiques et RH est nécessaire pour atteindre les objectifs de HPO.
« Un facteur de réussite vraiment clé que j'ai trouvé est le partenariat entre le DSI et le CHRO pour créer un alignement entre le monde de la technologie et le monde des personnes », déclare Patton. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de co-décider des investissements, un domaine de collaboration dans lequel les dirigeants ont du mal.
Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions sur les investissements technologiques, la plupart des responsables informatiques interrogés dans notre enquête ont déclaré qu'ils collaboraient le plus souvent avec leurs propres équipes (88%), et seulement 29 % ont déclaré travailler en étroite collaboration avec les RH pour prendre des décisions d'investissement.
De même, les responsables RH ont déclaré que leurs propres équipes étaient leurs collaborateurs les plus fréquents (78%), et seulement 47 % d'entre eux ont déclaré travailler avec l'informatique pour prendre des décisions concernant les investissements technologiques.
« Les RH et l'informatique ont fait de grands progrès en travaillant ensemble, en particulier sur les décisions technologiques », déclare Khatri. « Mais pour atteindre ce nouvel état de performance, il faudra une collaboration encore plus approfondie entre les dirigeants, non seulement sur la vision, mais aussi sur la gestion du changement et l'utilisation d'informations basées sur les données pour travailler en permanence à l'amélioration de l'engagement et des performances.
Il est intéressant de noter que les responsables informatiques et RH ont déclaré qu'ils collaboraient fréquemment avec les responsables de la transformation numérique ou de l'expérience numérique pour décider des investissements technologiques. Dans les deux cas, le responsable de la transformation numérique était le deuxième collaborateur le plus fréquent, après les propres équipes des responsables informatiques et RH.
Les leaders de l’expérience numérique et de la transformation numérique occupent des rôles relativement nouveaux qui se concentrent sur l’alignement des technologies sur les besoins et les valeurs centrés sur l’humain. À ce titre, ils font le lien entre l’informatique et les RH, faisant à la fois office de médiateur et de traducteur. « Les propriétaires de programmes RH connaissent les RH de manière très approfondie et détaillée, mais ils risquent de se perdre si l'informaticien commence à parler technologie », explique Prerna Ajmera, directrice générale de la stratégie numérique et de l'innovation RH chez Microsoft. Du côté informatique, explique Ajmera, les équipes peuvent travailler dur pour livrer un produit spécifique, pour ensuite découvrir qu'il ne tient pas compte des facteurs humains susceptibles d'affecter son succès.
En tant que pont entre l'informatique et les ressources humaines, les responsables de l'expérience numérique peuvent s'appuyer sur les atouts des deux groupes pour offrir aux employés des expériences associées à des performances élevées.
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