« En tant que chefs d'entreprise, nous nous trouvons aujourd'hui dans un endroit qui ne nous est que trop familier : l'inconnu. Tout comme nous avons guidé nos équipes dans la transition vers le travail à distance et flexible, nous sommes maintenant à l’aube d’un autre changement sismique au travail, celui de l’IA générative.
Le pouvoir de l’IA est réel. Il est prêt à résoudre de nombreux problèmes que les employés ressentent au quotidien : une vague de données, une communication permanente et une surcharge d'informations. C'est ce qu'on appelle la pénibilité du travail. Mais la véritable promesse de l’IA réside dans la transformation totale du travail, en augmentant l’ingéniosité humaine et en permettant aux organisations de devenir plus performantes.
Une organisation très performante est une organisation qui dépasse continuellement les attentes, y compris dans des domaines allant de la performance financière à l’engagement des employés. Et même si l’IA constitue un ingrédient important, atteindre des performances élevées nécessite un changement fondamental dans la culture, les processus et la gestion des personnes. C’est un voyage que nous entreprenons au sein de Microsoft et quelque chose qui préoccupe presque chacun de nos clients.
Comme toujours, notre voie à suivre est guidée par les données et non par les dogmes. Nous sommes heureux de partager certaines de nos dernières recherches de l'équipe Microsoft Viva People Science, qui visent à aider chaque dirigeant à recadrer sa façon de concevoir la performance et à proposer les meilleures pratiques pour soutenir une croissance durable dans cette nouvelle ère de travail. J’espère que vous le trouverez utile pour guider votre organisation et vos équipes vers l’avenir.
—Jared Spataro, vice-président d'entreprise, Travail moderne et applications métier chez Microsoft
L'enquête sur les organisations hautement performantes, menée par l'équipe People Science de Microsoft Viva, a recueilli les informations de 1 100 dirigeants d'entreprise de tous les secteurs et du monde entier.
La performance ne se limite pas aux profits
Le nouveau tableau de bord des performances montre que la réussite financière n’est pas tout.
Transpirez les choses difficiles
Les moteurs de haute performance les plus importants sont également les plus difficiles à maîtriser.
Utiliser l'IA comme accélérateur
L’IA peut aider les organisations à surmonter les obstacles qui ralentissent la progression vers les objectifs HPO.
Doublez la mise sur une collaboration approfondie
Les dirigeants affirment qu’ils travaillent fréquemment ensemble, mais relativement peu s’engagent dans le travail difficile d’un véritable partenariat.
Introduction : Derrière la recherche
Qu’est-ce qui permet aux organisations de réussir, en particulier dans les périodes difficiles ?
Les organisations se trouvent aujourd’hui à un point d’inflexion. En raison des changements profonds provoqués par la pandémie et du passage au travail hybride, combinés à l’émergence rapide de l’IA, les dirigeants d’entreprise doivent réévaluer fondamentalement ce que le succès signifie pour leur organisation.
Une étude de Microsoft a révélé qu'un ingrédient clé de ce succès est une expérience employé qui motive les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes. Plus tôt cette année, nous avons étudié la relation entre l'engagement des employés et la performance financière, en utilisant les commentaires anonymes de plus de 3 millions d'employés de 226 sociétés cotées en bourse. Nous avons identifié les organisations comptant les employés les plus et les moins engagés et examiné la performance de leurs actions au cours de l'année précédente, une période de fortes difficultés économiques. Le résultat? Les organisations les plus engagées ont surperformé le S&P 500, tandis que les organisations les moins engagées ont négocié des actions bien en dessous de la moyenne du marché.2
« La productivité est souvent considérée comme le facteur clé de la performance de l'entreprise, mais nous avons constaté que l'engagement des employés est tout aussi important », déclare Sunita Khatri, responsable du marketing produit pour Microsoft Viva et de l'expérience employé. « L'engagement n'est pas seulement un avantage : c'est un moteur essentiel pour de meilleurs résultats commerciaux. »
Nous voulions en savoir plus sur des facteurs tels que l'engagement, qui ont un impact significatif, mais souvent sous-exploité, sur les performances. L'équipe People Science de Microsoft Viva a récemment mené une enquête auprès de 1 100 dirigeants d'organisations aux États-Unis, en Asie, en Europe et en Amérique latine pour découvrir comment ils définissaient la performance et quelles pratiques, priorités et technologies les ont aidés à atteindre leurs objectifs.1
Seuls 15% des dirigeants interrogés ont déclaré que leur organisation respectait toujours au moins 6 indicateurs de performance sur 10.
« Nos recherches nous montrent qu'une organisation hautement performante (HPO) est définie comme une organisation qui dépasse continuellement les attentes », explique Khatri. "Cela inclut des résultats tels que l'atteinte d'objectifs financiers, la fourniture de produits et de services innovants à leurs clients et la croissance de leur activité avant celle de leurs concurrents."
Nous avons demandé aux dirigeants d'évaluer les performances de leur organisation sur la base de ces indicateurs et d'autres qui sont apparus comme des points forts parmi les plus performants lors de nos recherches précédentes. Ces facteurs comprennent une collaboration efficace en équipe, l’innovation, la résilience culturelle, l’engagement des employés et une considération positive à l’égard du leadership.
Seulement 15 % des dirigeants que nous avons interrogés ont déclaré que leur organisation respectait toujours plus de la moitié de ces indicateurs de performance.1 Pour l'étude, nous avons considéré que ces 15 % étaient des HPO, des organisations qui équilibrent performance financière, productivité et engagement des employés.
Ces deux études nous ont permis d'examiner les points communs entre les organisations qui tracent la voie du succès à une époque de changement sociétal et technologique sans précédent, et nous avons rassemblé nos enseignements des deux études pour créer ce manuel HPO. Notre objectif est d’aider toutes les organisations à mieux comprendre les facteurs et dynamiques nuancés qui sous-tendent la performance financière, afin qu’elles puissent tracer leur propre voie vers la réalisation de leur plein potentiel.
Une remarque : « Haute performance » signifie différentes choses pour différentes organisations, en fonction de leurs objectifs et priorités ainsi que de leur taille et des marchés et secteurs qu'elles servent. Nous espérons que ce manuel permettra aux dirigeants de définir plus clairement ce que la haute performance signifie pour leur organisation et les pratiques et investissements qu'ils doivent prioriser afin d'atteindre leurs objectifs particuliers.
Performance, redéfinie
Ce que Microsoft a appris sur les organisations performantes
Haute performance signifie dépasser les attentes de manière constante au fil du temps. Ces attentes ne changeront peut-être pas – l’obtention de résultats financiers, l’innovation et la croissance seront toujours essentielles au succès – mais les conditions dans lesquelles les organisations opèrent évoluent constamment. Les facteurs qui permettent aux HPO de réussir doivent également évoluer.
En effet, notre enquête a révélé que les chefs d'entreprise fixent la barre en matière de haute performance selon un ensemble d'indicateurs plus étendu que les mesures financières traditionnellement utilisées pour définir les HPO.1 Ces résultats, ainsi que nos recherches montrant que l'engagement des employés est inextricablement lié à la performance financière. ,2 nous a amenés à créer un nouveau cadre de compréhension de la performance qui reflète l’évolution des façons dont les organisations atteignent leurs objectifs, même dans des conditions défavorables.
En parcourant nos recherches, nous avons identifié des atouts communs parmi les organisations qui surpassent leurs pairs. Nous avons constaté que la haute performance de ces organisations repose sur trois piliers, qui se renforcent mutuellement :
Des collaborateurs engagés : Comment les organisations motivent-elles et dynamisent-elles les employés pour qu’ils fournissent des performances durables au niveau individuel ?
Des équipes productives : Comment les organisations développent-elles des comportements d’équipe positifs et une infrastructure qui permet aux équipes de produire des résultats ?
Entreprise résiliente : Comment les organisations peuvent-elles institutionnaliser la haute performance dans l’ensemble de l’organisation de manière flexible et agile en réponse au changement et aux pressions internes et externes ?
Prise en charge de neuf composants clés
ces trois piliers.
Ce que Microsoft a appris sur les organisations performantes
Des employés engagés
Autonomisés, énergiques et investis pour faire de leur mieux
Leadership et efficacité des managers
Une culture qui favorise la flexibilité et le bien-être
Concentration et alignement
Des équipes productives
Efficace pour dépasser constamment les objectifs
La collaboration d'équipe
Processus efficaces
Des données et des outils qui responsabilisent
Entreprise résiliente
Adaptatif à l’évolution des facteurs internes et externes
Agilité pour changer
Perfectionnement et reconversion
Soutien à l'innovation
Des employés engagés
« Les employés engagés sont énergiques, investis et soucieux de faire un travail significatif », déclare Seth Patton, directeur général des solutions Microsoft Customer and Employee Experience. "Sans cela, il est difficile d'atteindre d'autres indicateurs de haute performance."
Les organisations de notre récente étude qui comptent les employés les plus engagés font état d'une meilleure communication entre les dirigeants et les employés (+23% par rapport aux pairs), d'un plus grand sentiment d'appartenance au sein de l'effectif (+17%) et d'une plus grande clarté parmi les employés sur ce qu'ils devraient être. faire et comment leur travail s'inscrit dans les objectifs plus larges de l'organisation (+12%).2
À l’ère du travail hybride et distribué, la flexibilité est au cœur de l’engagement des employés, et une culture qui favorise la flexibilité est une caractéristique importante des organisations hautement performantes. « Je pense que la beauté du travail hybride réside dans la recherche du bon équilibre pour votre culture, votre organisation et votre équipe », déclare Patton. « Vous pouvez alors vraiment réfléchir à la création de moments qui comptent : ces moments à fort retour sur investissement où vous devriez être ensemble en personne.”
Les gestionnaires comptent
Les dirigeants de notre enquête ont déclaré que disposer de managers efficaces qui responsabilisent et développent leurs équipes était la capacité la plus importante pour générer des performances élevées, et cela était vrai dans la plupart des secteurs. Pourtant, les dirigeants ont également déclaré qu’il s’agissait là de la capacité la plus difficile à maîtriser.1
« Au cours des grands changements que nous avons vécus pendant la pandémie de COVID-19, nous avons constaté à quel point les managers comptent », déclare Matthew Duncan, responsable du leadership éclairé sur l'avenir du travail chez Microsoft. « Les managers sont ceux qui façonnent réellement votre capital humain, votre pouvoir humain. Je pense que les managers sont plus importants que le leadership à l’heure actuelle, car c’est là que le caoutchouc rencontre le chemin pour aider les organisations à évoluer et à véritablement exploiter la valeur de leurs collaborateurs.
L'efficacité des managers est importante pour l'engagement des employés, car elle affecte tout, du bonheur des employés à la résilience de l'entreprise. « L'efficacité des managers est fondamentale pour instaurer la confiance nécessaire pour réussir dans un monde hybride », déclare Caribay Garcia, scientifique principal en ressources humaines et responsable du leadership éclairé chez Microsoft Viva.
Les chefs d'entreprise comprennent depuis longtemps l'importance des managers, mais nos recherches soulignent le fait qu'ils n'ont pas encore trouvé comment libérer pleinement la capacité des managers à responsabiliser et à développer leurs équipes pour atteindre des performances élevées. Aujourd’hui, alors que l’IA promet d’améliorer le travail de chacun, nous avons l’opportunité
Des équipes productives
« Dans le passé, on se concentrait beaucoup sur la productivité individuelle », explique Patton. « Maintenant, nous constatons que la collaboration, c'est-à-dire les personnes travaillant ensemble pour faire avancer les choses, est plus importante pour les HPO. »
L'enquête sur les organisations hautement performantes a révélé que les dirigeants des HPO (les 15 pour cent qui ont indiqué que leur organisation atteignait systématiquement plus de la moitié des indicateurs de performance de notre enquête) étaient significativement plus susceptibles de considérer la « collaboration efficace en équipe » comme un indicateur clair de haute performance. (52,8%) par rapport à leurs pairs (42,6%).1 Et une étude antérieure de Microsoft sur l'engagement des employés dans les sociétés cotées en bourse a révélé que les organisations comptant les employés les plus engagés étaient plus susceptibles de dire que les équipes collaboraient efficacement (+18% par rapport à leurs pairs). .2
Mais la productivité dépend également de facteurs organisationnels qui soutiennent la capacité des employés à bien travailler ensemble. Il est essentiel de créer des processus efficaces et de fournir des données et des outils qui permettent aux individus de faire de leur mieux. Les dirigeants que nous avons interrogés ont classé une culture de travail inefficace comme le principal obstacle à l’atteinte de performances élevées.1
Entreprise résiliente
S’il y a quelque chose que nous avons appris de ces dernières années, c’est que les entreprises doivent s’adapter rapidement et avec agilité aux imprévus, qu’il s’agisse de conditions économiques changeantes, d’attentes changeantes des employés ou de technologies émergentes.
« Il existe un concept appelé « courage organisationnel » », explique Jaime Gonzales, responsable de la recherche et du développement Viva People Science chez Microsoft. « Il s'agit d'amélioration continue, de persévérance et de capacité à surmonter les revers. Cela se résume à une volonté d’apprendre et d’évoluer.
Nous avons trouvé plusieurs facteurs clés associés à la résilience organisationnelle. L'une d'elles est l'agilité face au changement, qui englobe la capacité d'une organisation à redéfinir rapidement ses priorités en réponse à des défis inattendus ou à des opportunités émergentes. Une autre solution est le perfectionnement et la reconversion efficaces des employés, qui soutiennent l'agilité d'une organisation face au changement en permettant aux employés de gérer de nouvelles responsabilités et de tirer parti des nouvelles technologies. Enfin, il existe un soutien à l’innovation, en créant une culture et un environnement qui encouragent la créativité et l’expérimentation.
« Il était particulièrement intéressant de constater que l'innovation est associée à la résilience, car elle met en évidence la nécessité de nouvelles approches pour faire face aux défis auxquels les organisations sont aujourd'hui confrontées », explique Gonzales. « Les organisations qui peuvent anticiper et innover face à l’adversité ou au changement sont mieux placées pour atteindre des performances élevées. »
La connaissance, c'est le pouvoir
Se concentrer sur le développement des compétences crée une voie fondamentale vers la croissance tant pour les organisations que pour leurs employés, favorisant une meilleure dextérité et adaptabilité. Mais les dirigeants de tous les secteurs ont signalé des difficultés à comprendre les compétences existantes de leurs travailleurs. Cela entrave leur capacité à déterminer quelles compétences ils doivent développer et quelles opportunités de mobilité des talents pourraient exister. De même, près d’un tiers des dirigeants interrogés ont déclaré que la difficulté à identifier et à combler les lacunes dans les compétences clés constituait un obstacle à des performances élevées.1
Dans l’ensemble, les dirigeants s’accordent sur le fait qu’une meilleure compréhension des besoins de la main-d’œuvre en matière de développement des compétences constitue l’une des cinq premières priorités pour l’année à venir, et cela est particulièrement vrai pour les responsables RH, qui l’ont classé au numéro 3, et les responsables informatiques, qui l’ont placé au numéro 5,1.
Le développement des compétences est également intrinsèquement lié à l’engagement et à la rétention des employés.
Les employés qui estiment avoir de bonnes opportunités « d’apprendre et d’évoluer » dans leur entreprise actuelle sont :
4,3 fois plus susceptibles de se déclarer heureux dans leur entreprise actuelle
3,3 fois plus susceptibles de déclarer croire que leur entreprise peut les aider à atteindre leurs objectifs de carrière
5,4 fois plus susceptibles de déclarer qu'ils s'attendent à être toujours dans l'entreprise dans deux ans3
Les 15 % de dirigeants dont les organisations sont des HPO selon notre définition sont parfaitement conscients de l'importance d'identifier et de combler les lacunes critiques en matière de compétences, et ils sont 27 fois plus susceptibles que leurs pairs de dire que leur organisation est bonne ou exceptionnelle en matière de perfectionnement et de reconversion. leurs employés.1
Le développement des compétences est particulièrement crucial à l'heure actuelle, explique Khatri, car « chaque organisation est en train de s'adapter à la plus grande rupture technologique jamais réalisée, et c'est l'IA de nouvelle génération. Les entreprises résilientes s’attaquent de front à ce problème et réfléchissent à la manière dont elles peuvent pérenniser leurs collaborateurs en développant leurs compétences en IA.
Points clés à retenir de Microsoft
Enquête sur les organisations hautement performantes
La performance ne se limite pas aux profits
Les résultats financiers restent la principale mesure de la performance, mais les dirigeants d'entreprise d'aujourd'hui ont une vision nuancée de la performance qui intègre des facteurs tels que le travail d'équipe, la collaboration, la croissance, l'innovation et la promotion d'une culture de résilience.
Doublez la mise sur une collaboration approfondie
Les dirigeants d’aujourd’hui comprennent l’importance de travailler ensemble. Et pourtant, notre analyse de l'enquête HPO a révélé que lorsque les dirigeants collaborent avec d'autres dirigeants, ils s'engagent le plus souvent dans des relations positives et peu conflictuelles, comme l'établissement de relations solides (80%) et la célébration des victoires de chacun (77%). Ce n’est probablement pas une coïncidence si les types de collaboration les plus fréquents sont de nature amicale et de félicitation, le genre de choses que tout le monde aime partager.
Utiliser l'IA comme accélérateur
La charge de travail a considérablement augmenté dans un monde hybride. Une étude récente de Microsoft, qui a interrogé plus de 30 000 personnes dans le monde et analysé des milliards de signaux d'activité anonymisés et agrégés glanés à partir des produits Microsoft 365, a révélé que le temps passé dans les réunions et les appels Microsoft Teams a triplé depuis 2020 - et les personnes interrogées ont déclaré que les réunions inefficaces étaient le principal facteur perturbateur de leur productivité.4 L'étude a également révélé que 64 % des personnes ont eu du mal à trouver le temps et l'énergie nécessaires pour accomplir leur travail, et ces travailleurs sont plus de trois fois plus susceptibles de dire qu'ils ont du mal à innover.
Transpirez les choses difficiles
Les HPO, par définition, excellent systématiquement dans une gamme de capacités différentes. Mais la plupart des organisations doivent poursuivre cet objectif. « Lorsque je regarde différentes entreprises, je constate qu'elles font toutes très bien certains composants HPO, mais il est difficile de bien les faire toutes, tout le temps », explique Patton. « Et ça va. HPO est un État auquel aspirer. Ce qui distingue les dirigeants, c’est qu’ils prêtent attention à mesurer, à prendre des mesures et à s’améliorer continuellement.
Prochaines étapes
Trois choses que les organisations peuvent faire pour
accélérer leur parcours vers la haute performance
Comment devenir une organisation performante ?
Évaluer
Passer à l'action
Mesurer l'impact
1. Évaluer
Avant de prendre des décisions sur la manière d’améliorer les performances, vous devez comprendre ce qui se passe actuellement dans votre organisation. « Il est très difficile de gérer tout type de changement ou de transformation sans disposer de données permettant de comprendre où vous en êtes et si vous faites des progrès », explique Patton. « La première chose à faire est de savoir où vous en êtes dans ce voyage. Ensuite, vous disposez d’une base de référence à partir de laquelle vous lancer et comprendre les progrès que vous réalisez.
L'évaluation comprend l'analyse des signaux actifs et passifs pour obtenir une compréhension complète et holistique de ce que vivent les employés. Les signaux actifs incluent des données telles que les réponses à des enquêtes à l'échelle de l'organisation qui peuvent donner un aperçu du sentiment des employés concernant des facteurs clés liés à la culture, au bien-être, à la flexibilité et à la croissance.
Les signaux passifs incluent des analyses sur le lieu de travail qui donnent un aperçu de la manière dont le travail est réellement effectué, comme le temps passé en réunion, le travail en dehors des heures normales, le temps de concentration ininterrompu, les réunions en tête-à-tête avec les managers et l'analyse du réseau (en examinant la collaboration d'un individu). avec différentes équipes).
Si une équipe signale systématiquement des scores d'engagement inférieurs (un signal actif), les organisations peuvent utiliser des signaux passifs pour corréler les comportements qui ont un impact sur ces scores et identifier les opportunités d'amélioration, telles que le manque de clarté sur les priorités de travail, la dépréciation du peer-to-peer. réseaux ou un engagement direct insuffisant avec les gestionnaires.
2. Passez à l'action
Une fois que vous comprenez ce qui se passe, vous pouvez prendre des décisions fondées sur les données concernant les actions qui entraîneront des améliorations. « Ce qui fonctionne bien, à notre avis, c'est lorsque les organisations utilisent les données pour provoquer le changement, qu'il s'agisse de clarifier les priorités de l'entreprise, de perfectionner et de recycler la main-d'œuvre, ou de reconstruire un sentiment de communauté grâce à des liens avec le leadership », explique Khatri. « Dans un monde de travail flexible, ils innovent et exploitent la technologie pour favoriser une culture d'action. »
3. Mesurer l'impact
Quantifiez l’impact des actions basées sur les données sur les résultats commerciaux pour avoir une vision claire de ce qui détermine le succès. Les mesures d'impact incluent des mesures telles que les gains de productivité, l'augmentation des revenus, des scores d'engagement des employés plus élevés, des performances améliorées et des réductions de coûts. À mesure que les organisations intègrent l'IA sur le lieu de travail, elles auront besoin de nouvelles technologies pour mesurer l'impact, par exemple l'effet d'un assistant IA sur les indicateurs de productivité du lieu de travail, tels que le temps gagné grâce aux récapitulatifs des réunions et la réduction du temps nécessaire pour rédiger des e-mails et créer des présentations. .
Les références
1 L'enquête sur les organisations hautement performantes a été menée par l'équipe Microsoft Viva People Science à l'aide d'un fournisseur de panel en ligne, mandaté par Microsoft, auprès de 1 100 employés à temps plein sur neuf marchés entre le 6 septembre 2023 et le 14 septembre 2023. Cette enquête a duré 10 minutes. et réalisé en ligne. Les résultats globaux ont été regroupés pour toutes les réponses pour fournir un total ou une moyenne. Chaque échantillon était représentatif des chefs d'entreprise de toutes régions, âges, environnements de travail (en personne, à distance ou à distance, au bureau ou hors bureau, etc.) et secteurs (c'est-à-dire, banque, marchés des capitaux et Assurance ; Santé ; Industrie manufacturière ; Services professionnels ; Vente au détail et biens de consommation ; et Technologie, électronique et télécommunications). Chaque échantillon comprenait des paramètres spécifiques sur la taille de l'entreprise (c'est-à-dire les organisations comptant plus de 1 000 employés) et le niveau de poste (c'est-à-dire les chefs d'entreprise/décideurs d'entreprise, les personnes occupant des niveaux d'emploi moyens à supérieurs tels que les cadres de niveau C, les vice-présidents ou les directeurs). Directeur). Le taux d'erreur d'échantillonnage global est de 2,8 pour cent au niveau de confiance de 95 pour cent. Les marchés étudiés comprennent : le Brésil, la Chine, la France, l'Allemagne, l'Inde, le Japon, le Mexique, le Royaume-Uni et les États-Unis.
2 Microsoft WorkLab, La nouvelle équation de performance à l’ère de l’IA. Avril 2023.
3 Viva Analyse des résultats de l'apprentissage et de la croissance en sciences humaines. Octobre 2023. L'analyse des résultats de l'apprentissage et de la croissance de 246 clients de Glint a examiné la différence proportionnelle de tous les employés répondant favorablement aux éléments de croissance de l'emploi et d'engagement, de carrière et de rétention par rapport à la proportion de ceux qui ont répondu défavorablement ou neutrement.
4 Microsoft WorkLab, Rapport annuel de l'Indice de tendance du travail : L'IA va-t-elle résoudre le problème ? Mai 2023.
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