今天的领导者了解合作的重要性。然而，我们对 HPO 调查的分析发现，当领导者与其他领导者合作时，他们最常建立积极的、低冲突的联系，例如建立牢固的关系 (80%) 和庆祝彼此的胜利 (77%)。最常见的合作类型本质上是友好和祝贺的，这是每个人都喜欢分享的东西，这可能并非巧合。
然而，领导者较少参与的合作类型却是比较困难的，主要围绕金钱问题、解决冲突和承担额外工作。合作实践列表的最后一项是共同决定投资（69%）、赞助彼此的倡议（67%）以及礼貌地辩论分歧（67%）。
然而，这些棘手的协作类型可能对组织绩效产生更大的影响，特别是在协调战略优先事项、为组织创建共同愿景以及决定在何处投资以提高绩效结果时。
一起更好
HPO 的领导者不会回避许多领导者所回避的困难但有影响力的合作类型。
HPO 领导人知道这一点。根据我们的定义，组织属于 HPO 的领导者中有 15% 表示，他们在所有类型的协作上比同事投入了更多的时间，而且他们更有可能参与更复杂、更具挑战性的合作方式。 94% 的 HPO 领导者表示，他们经常或总是共同决定投资，而典型组织中只有 65% 的领导者只有这一比例。 86% 的 HPO 领导者表示，他们会礼貌地辩论分歧，而只有 64% 的同事这样做，90% 的 HPO 领导者表示，他们经常或总是支持他人的倡议，而在典型组织中，只有 63% 的领导者这样做。
在我们的调查中，各部门的领导者计划在来年优先考虑几个相同的关键领域：他们打算提高绩效预期，建立更好的内部沟通和领导可见度，并了解员工技能，以促进技能发展和人才机会流动性。这些协调领域是领导者开始跨部门合作制定投资决策和共同发起倡议的好地方。
人力资源、IT 和数字化转型连接
HPO 的能力很大程度上与人为因素有关。然而，技术，尤其是人工智能，是支持和实现这些人为因素的关键。这意味着 IT 和 HR 团队之间的密切合作对于实现 HPO 目标是必要的。
“我发现一个真正关键的成功因素是首席信息官和首席人力资源官之间的合作，以在技术世界和人类世界之间建立协调一致，”巴顿说。在共同决策投资时尤其如此——这是领导者们难以解决的合作领域。
在做出技术投资决策时，我们调查中的大多数 IT 领导者表示，他们最常与自己的团队合作 (88%)，只有 29% 的人表示他们与人力资源部门密切合作来做出投资决策。
同样，人力资源领导者表示，他们自己的团队是他们最频繁的合作者 (78%)，只有 47% 的人表示他们与 IT 部门合作做出有关技术投资的决策。
“人力资源部门和 IT 部门的合作取得了巨大进步，尤其是在技术决策方面，”Khatri 说。 “但要达到这种新的绩效状态，领导者之间需要进行更深入的合作，不仅是在愿景方面，还包括变革管理和使用数据驱动的洞察力，不断努力提高敬业度和绩效。”
有趣的是，IT 和人力资源领导者均表示，他们经常与数字化转型或数字化体验领导者合作来决定技术投资，在这两种情况下，数字化转型领导者都是第二频繁的合作者，仅次于 IT 和人力资源领导者自己的团队。
数字体验和数字化转型领导者是相对较新的角色，专注于将技术与以人为本的需求和价值观结合起来。因此，他们充当 IT 和 HR 之间的粘合剂，既充当调解者又充当翻译者。 “人力资源项目负责人对人力资源了解得如此深入和详细，但如果 IT 人员开始谈论技术，他们可能会迷失方向，”微软人力资源数字战略与创新总经理 Prerna Ajmera 表示。 Ajmera 表示，在 IT 方面，团队可能会努力交付特定产品，却发现它没有考虑到可能影响其成功的人为因素。
作为 IT 和 HR 之间的桥梁，数字体验领导者可以利用两个群体的优势，提供与高绩效相关的员工体验。
