Сегодняшние лидеры понимают важность совместной работы. И все же наш анализ опроса HPO показал, что, когда лидеры сотрудничают с другими лидерами, они чаще всего участвуют в позитивных, малоконфликтных связях, таких как построение прочных отношений (80%) и празднование побед друг друга (77%). Вероятно, не случайно, что наиболее частые формы сотрудничества носят дружеский и поздравительный характер, то есть то, чем каждый любит делиться.
Однако типы сотрудничества, в которых лидеры склонны участвовать реже, являются более сложными: они сосредоточены на вопросах денег, разрешении конфликтов и выполнении дополнительной работы. Завершают список практик сотрудничества совместное принятие решений об инвестициях (69%), спонсирование инициатив друг друга (67%) и вежливое обсуждение разногласий (67%).
Однако эти более сложные виды сотрудничества могут оказать большее влияние на эффективность организации, особенно когда речь идет о согласовании стратегических приоритетов, создании общего видения организации и принятии решения, куда инвестировать для улучшения результатов деятельности.
Лучше вместе
Руководители HPO не уклоняются от трудных, но эффективных видов сотрудничества, которых многие руководители избегают.
Руководители HPO знают это. 15 процентов руководителей, чьи организации по нашему определению являются HPO, заявили, что они тратят больше времени, чем их коллеги, на все виды сотрудничества, и они значительно чаще участвуют в более сложных и сложных способах совместной работы. Девяносто четыре процента этих руководителей HPO говорят, что они часто или всегда совместно принимают решения об инвестициях, по сравнению со всего лишь 65 процентами руководителей в типичных организациях. Восемьдесят шесть процентов руководителей HPO говорят, что они вежливо обсуждают разногласия, в то время как только 64 процента их коллег делают это, а 90 процентов руководителей HPO говорят, что они часто или всегда спонсируют инициативы других, тогда как в типичных организациях это делают только 63 процента лидеров.
Руководители всех отделов, участвовавшие в нашем опросе, планировали в следующем году расставить приоритеты в нескольких одних и тех же ключевых областях: они намерены улучшить ожидания в отношении производительности, улучшить внутренние коммуникации и прозрачность руководства, а также понять навыки сотрудников, чтобы способствовать развитию навыков и созданию возможностей для талантов. мобильность. Эти области согласования являются хорошей отправной точкой для того, чтобы лидеры могли начать совместную работу всех отделов над принятием инвестиционных решений и спонсированием инициатив.
Связь HR, ИТ и цифровой трансформации
Возможности, связанные с работой HPO, во многом связаны с человеческим фактором. И все же технологии, особенно искусственный интеллект, играют ключевую роль в поддержке и реализации человеческого фактора. Это означает, что для достижения целей HPO необходимо тесное сотрудничество между ИТ- и HR-командами.
«Действительно ключевым фактором успеха, который я обнаружил, является партнерство между ИТ-директором и директором по персоналу, направленное на создание согласованности между миром технологий и миром людей», — говорит Паттон. Это особенно верно, когда речь идет о совместном принятии решений по инвестициям — области сотрудничества, с которой лидеры сталкиваются с трудностями.
Когда дело доходит до принятия решений об инвестициях в технологии, большинство ИТ-руководителей в нашем опросе заявили, что чаще всего они сотрудничали со своими собственными командами (88%), и только 29 процентов заявили, что тесно сотрудничают с отделом кадров при принятии инвестиционных решений.
Аналогичным образом, руководители HR-отделов заявили, что их собственные команды чаще всего сотрудничают с ними (78%), и только 47 процентов заявили, что работают с ИТ-отделами при принятии решений об инвестициях в технологии.
«HR и ИТ добились большого прогресса, работая вместе, особенно в сфере технологических решений», — говорит Хатри. «Но достижение этого нового состояния производительности потребует еще более глубокого сотрудничества между лидерами не только в области видения, но также в управлении изменениями и использовании информации, основанной на данных, для постоянной работы над улучшением взаимодействия и производительности».
Интересно, что руководители и ИТ-отдела, и HR-лидеры заявили, что часто сотрудничают с руководителями цифровой трансформации или цифрового опыта при принятии решений об инвестициях в технологии — в обоих случаях руководитель цифровой трансформации был вторым по частоте сотрудничества после собственных команд ИТ- и HR-руководителей.
Лидеры цифрового опыта и цифровой трансформации — это относительно новые должности, которые сосредоточены на согласовании технологий с потребностями и ценностями, ориентированными на человека. Таким образом, они действуют как связующее звено между ИТ и HR, выступая одновременно посредником и переводчиком. «Владельцы HR-программ знают HR так глубоко и детально, но они могут заблудиться, если ИТ-специалист начнет говорить на языке технологий», — говорит Прерна Аджмера, генеральный менеджер отдела цифровой стратегии и инноваций HR в Microsoft. Что касается ИТ, говорит Аджмера, команды могут усердно работать над созданием конкретного продукта только для того, чтобы обнаружить, что в нем не учтен человеческий фактор, который может повлиять на его успех.
Выступая мостом между ИТ и HR, руководители Digital Experience могут использовать сильные стороны обеих групп, чтобы обеспечить сотрудникам опыт, связанный с высокой производительностью.
Производительность — это больше, чем прибыль
Новая панель показателей эффективности показывает, что финансовый успех – это еще не все.
Потрудитесь над тяжелыми вещами
Самыми важными факторами высокой производительности также труднее всего овладеть.
Используйте ИИ в качестве ускорителя
ИИ может помочь организациям преодолеть барьеры, замедляющие продвижение к целям HPO.
