今日のリーダーは、協力することの重要性を理解しています。それでも、HPO の調査を分析した結果、リーダーが他のリーダーと協力するときは、強力な関係を構築したり (80%)、お互いの勝利を祝い合ったり (77%) するなど、対立の少ない前向きな関係を築くことが最も多いことがわかりました。最も頻繁に行われるコラボレーションの種類が、本質的に友好的で祝福的なものであり、誰もが共有することを好むようなものであることは、おそらく偶然ではありません。
しかし、リーダーがあまり頻繁に関与しないタイプの協力は、お金の問題、対立の回避、追加の仕事の引き受けなどを中心とするより困難なものです。コラボレーションの実践リストの最下位は、投資を共同で決定すること (69%)、互いの取り組みを後援すること (67%)、意見の相違について丁寧に議論すること (67%) です。
ただし、このような厄介なタイプのコラボレーションは、特に戦略的優先事項に沿って調整し、組織の共通のビジョンを作成し、パフォーマンスの成果を向上させるためにどこに投資するかを決定する場合に、組織のパフォーマンスにより大きな影響を与える可能性があります。
より良い一緒に
HPO のリーダーは、多くのリーダーが避ける、困難ではあるが影響力のあるタイプのコラボレーションを躊躇しません。
HPO のリーダーはこのことを知っています。私たちの定義によれば、組織が HPO であるリーダーの 15% は、他のリーダーよりもあらゆる種類のコラボレーションに多くの時間を投資しており、より複雑で困難な方法で協力する可能性が大幅に高いと述べています。これらの HPO リーダーの 94% は、投資について頻繁または常に共同で決定すると回答しているのに対し、一般的な組織のリーダーはわずか 65% です。 HPO リーダーの 86% が、意見の相違について丁寧に議論していると答えていますが、そうしている同僚は 64% にすぎません。また、HPO リーダーの 90% が、他の人の取り組みを頻繁または常に後援していると答えていますが、一般的な組織では、リーダーの 63% だけがそうしています。
部門全体で、私たちの調査のリーダーは、来年は同じ主要分野のいくつかを優先することを計画していました。彼らは、能力開発と人材の機会を促進するために、パフォーマンスの期待を改善し、社内コミュニケーションとリーダーシップの可視性を向上させ、従業員のスキルを理解することを意図しています。可動性。これらの調整領域は、リーダーが部門を超えて協力して投資の決定を下したり、イニシアチブを共同スポンサーしたりするのに適した場所です。
HR、IT、デジタルトランスフォーメーションのつながり
HPO としての能力は主に人的要因に関連しています。しかし、テクノロジー、特に AI は、これらの人的要素をサポートし、実現するための鍵となります。つまり、HPO の目標を達成するには、IT チームと人事チームの間の緊密な連携が必要です。
「私が発見した本当に重要な成功要因は、テクノロジーの世界と人々の世界の間の調整を生み出すための CIO と CHRO のパートナーシップです」とパットン氏は言います。これは、リーダーが苦労する協力分野である投資を共同決定する場合に特に当てはまります。
テクノロジーへの投資に関する意思決定に関して、私たちの調査に参加したほとんどの IT リーダーは、自分のチームと協力することが最も多いと回答しており (88%)、投資の意思決定において人事部と緊密に連携していると回答したのは 29% にすぎませんでした。
同様に、人事リーダーは、自分のチームが最も頻繁に協力する相手であると回答しており (78%)、テクノロジー投資に関する意思決定を行うために IT 部門と協力していると回答したのはわずか 47% でした。
「人事と IT は、特にテクノロジーに関する意思決定において協力して大きな進歩を遂げました」とカトリ氏は言います。 「しかし、この新たなパフォーマンス状態に到達するには、ビジョンだけでなく、変更管理や、データに基づいた洞察を活用してエンゲージメントとパフォーマンスの向上に向けて継続的に取り組むことに関して、リーダー間のさらに深い協力が必要になります。」
興味深いことに、IT リーダーと人事リーダーの両方が、テクノロジーへの投資を決定するためにデジタル トランスフォーメーション リーダーまたはデジタル エクスペリエンス リーダーと頻繁に協力していると述べています。どちらの場合も、デジタル トランスフォーメーション リーダーは、IT リーダーと HR リーダー自身のチームに次いで 2 番目に頻繁に協力する人でした。
デジタル エクスペリエンスとデジタル トランスフォーメーションのリーダーは、テクノロジーを人間中心のニーズや価値観に合わせることに焦点を当てた比較的新しい役割です。そのため、彼らは IT と HR の間の接着剤として機能し、仲介者と翻訳者の両方の役割を果たします。 Microsoft の HR デジタル戦略およびイノベーション担当ゼネラル マネージャー、Prerna Ajmera 氏は次のように述べています。「HR プログラムのオーナーは HR について非常に深く詳細に知っていますが、IT 担当者が技術的な話をし始めると、迷ってしまう可能性があります。」 IT の面では、チームが特定の製品を提供するために懸命に取り組んだ結果、製品の成功に影響を与える可能性のある人的要因が考慮されていなかったことが判明する可能性がある、とアジュメラ氏は言います。
IT と HR の間の架け橋として機能するデジタル エクスペリエンス リーダーは、両方のグループの強みを活用して、高いパフォーマンスに関連する従業員エクスペリエンスを提供できます。
