I leader oggi comprendono l’importanza di lavorare insieme. Eppure, la nostra analisi del sondaggio HPO ha rilevato che quando i leader collaborano con altri leader, molto spesso si impegnano in connessioni positive e a basso conflitto, come costruire relazioni forti (80%) e celebrare le reciproche vittorie (77%). Probabilmente non è una coincidenza che i tipi di collaborazione più frequenti siano di natura amichevole e di congratulazioni, il genere di cose che a tutti piace condividere.
Tuttavia, i tipi di collaborazione in cui i leader tendono a impegnarsi meno spesso sono quelli più difficili, incentrati su questioni di denaro, sulla gestione dei conflitti e sull’assunzione di lavoro aggiuntivo. In fondo all'elenco delle pratiche di collaborazione si trovano la co-decisione sugli investimenti (69%), la sponsorizzazione reciproca delle iniziative (67%) e il dibattito educato sui disaccordi (67%).
Questi tipi di collaborazione più complicati, tuttavia, possono avere un impatto maggiore sulle prestazioni organizzative, in particolare quando si tratta di allinearsi alle priorità strategiche, creare una visione condivisa per l’organizzazione e decidere dove investire per migliorare i risultati prestazionali.
Meglio insieme
I leader degli HPO non rifuggono dai tipi di collaborazione difficili, ma di grande impatto, che molti leader evitano.
I leader dell’HPO lo sanno. Il 15% dei leader le cui organizzazioni sono HPO secondo la nostra definizione afferma di investire più tempo dei loro colleghi in tutti i tipi di collaborazione e di essere significativamente più propenso a impegnarsi in modi più complessi e stimolanti di lavorare insieme. Il 94% di questi leader HPO afferma di co-decidere spesso o sempre sugli investimenti, rispetto al solo 65% dei leader delle organizzazioni tipiche. L’86% dei leader HPO afferma di discutere educatamente i disaccordi, mentre solo il 64% dei loro colleghi lo fa, e il 90% dei leader HPO afferma di sponsorizzare spesso o sempre iniziative altrui, mentre solo il 63% dei leader lo fa nelle organizzazioni tipiche.
In tutti i dipartimenti, i leader del nostro sondaggio hanno pianificato di dare priorità a molte delle stesse aree chiave nel prossimo anno: intendono migliorare le aspettative di performance, creare migliori comunicazioni interne e visibilità della leadership e comprendere le competenze dei lavoratori al fine di facilitare lo sviluppo delle competenze e le opportunità per i talenti mobilità. Queste aree di allineamento sono ottimi luoghi in cui i leader possono iniziare a lavorare insieme tra i dipartimenti per prendere decisioni di investimento e co-sponsorizzare iniziative.
Risorse umane, IT e connessione alla trasformazione digitale
Le capacità associate all’essere un HPO sono in gran parte legate a fattori umani. Eppure la tecnologia, in particolare l’intelligenza artificiale, è fondamentale per supportare e abilitare questi fattori umani. Ciò significa che è necessaria una stretta collaborazione tra i team IT e HR per raggiungere gli obiettivi HPO.
"Un fattore di successo davvero fondamentale che ho riscontrato è la partnership tra il CIO e il CHRO per creare un allineamento tra il mondo della tecnologia e il mondo delle persone", afferma Patton. Ciò è particolarmente vero quando si tratta di co-decidere sugli investimenti, un’area di collaborazione in cui i leader hanno difficoltà.
Quando si tratta di prendere decisioni sugli investimenti tecnologici, la maggior parte dei leader IT nel nostro sondaggio ha affermato di collaborare più frequentemente con i propri team (88%) e solo il 29% ha affermato di lavorare a stretto contatto con le risorse umane per prendere decisioni di investimento.
Allo stesso modo, i leader delle risorse umane hanno affermato che i propri team sono i collaboratori più frequenti (78%) e solo il 47% ha affermato di collaborare con l’IT per prendere decisioni sugli investimenti tecnologici.
"Le risorse umane e l'IT hanno fatto grandi progressi lavorando insieme, soprattutto per quanto riguarda le decisioni tecnologiche", afferma Khatri. “Ma raggiungere questo nuovo stato di performance richiederà una collaborazione ancora più profonda tra i leader, non solo sulla visione, ma anche sulla gestione del cambiamento e sull’utilizzo di insight basati sui dati per lavorare continuamente al miglioramento del coinvolgimento e delle performance”.
È interessante notare che sia i leader IT che quelli HR hanno affermato di collaborare spesso con i leader della trasformazione digitale o dell'esperienza digitale per decidere sugli investimenti tecnologici: in entrambi i casi, il leader della trasformazione digitale è stato il secondo collaboratore più frequente, dopo i team dei leader IT e HR.
I leader dell’esperienza digitale e della trasformazione digitale sono ruoli relativamente nuovi che si concentrano sull’allineamento delle tecnologie ai bisogni e ai valori incentrati sull’uomo. In quanto tali, fungono da collante tra IT e risorse umane, fungendo sia da mediatore che da traduttore. "I proprietari dei programmi HR conoscono le risorse umane in modo così approfondito e dettagliato, ma potrebbero perdersi se la persona IT inizia a parlare di tecnologia", afferma Prerna Ajmera, Direttore generale, HR Digital Strategy and Innovation presso Microsoft. Dal punto di vista IT, afferma Ajmera, i team possono lavorare duro per fornire un prodotto specifico, solo per scoprire che non tiene conto dei fattori umani che potrebbero influenzarne il successo.
Fungendo da ponte tra IT e risorse umane, i leader dell'esperienza digitale possono attingere ai punti di forza di entrambi i gruppi per offrire esperienze ai dipendenti associate a prestazioni elevate.
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