今天的領導者了解合作的重要性。然而，我們對 HPO 調查的分析發現，當領導者與其他領導者合作時，他們最常建立積極的、低衝突的聯繫，例如建立牢固的關係 (80%) 和慶祝彼此的勝利 (77%)。最常見的合作類型本質上是友好和祝賀的，這是每個人都喜歡分享的東西，這可能並非巧合。
然而，領導者較少參與的合作類型卻是比較困難的，主要圍繞在金錢問題、解決衝突和承擔額外工作。合作實踐清單的最後一項是共同決定投資（69%）、贊助彼此的倡議（67%）以及禮貌地辯論分歧（67%）。
然而，這些棘手的協作類型可能對組織績效產生更大的影響，特別是在協調策略優先事項、為組織創建共同願景以及決定在何處投資以提高績效結果時。
一起更好
HPO 的領導者不會迴避許多領導者所迴避的困難但有影響力的合作類型。
HPO 領導者知道這一點。根據我們的定義，組織屬於HPO 的領導者中有15% 表示，他們在所有類型的協作上都比同事投入了更多的時間，而且他們更有可能參與更複雜、更具挑戰性的合作方式。 94% 的 HPO 領導者表示，他們經常或總是共同決定投資，而典型組織中只有 65% 的領導者只有這一比例。 86% 的HPO 領導者表示，他們會禮貌地辯論分歧，而只有64% 的同事這樣做，90% 的HPO 領導者表示，他們經常或總是支持他人的倡議，而在典型組織中，只有63 % 的領導者會這樣做。
在我們的調查中，各部門的領導者計劃在來年優先考慮幾個相同的關鍵領域：他們打算提高績效預期，建立更好的內部溝通和領導可見度，並了解員工技能，以促進技能發展和人才機會流動性。這些協調領域是領導者開始跨部門合作制定投資決策和共同發起倡議的好地方。
人力資源、IT 和數位轉型連接
HPO 的能力很大程度與人為因素有關。然而，技術，尤其是人工智慧，是支持和實現這些人為因素的關鍵。這意味著 IT 和 HR 團隊之間的密切合作對於實現 HPO 目標是必要的。
「我發現，一個真正關鍵的成功因素是資訊長和人力資源長之間的合作，以在技術世界和人類世界之間建立協調一致，」巴頓說。在共同決策投資時尤其如此——這是領導者難以解決的合作領域。
在做出技術投資決策時，我們調查中的大多數 IT 領導者表示，他們最常與自己的團隊合作 (88%)，只有 29% 的人表示他們與人力資源部門密切合作來做出投資決策。
同樣，人力資源領導者表示，他們自己的團隊是他們最頻繁的合作者 (78%)，只有 47% 的人表示他們與 IT 部門合作做出有關技術投資的決策。
「人力資源部門和 IT 部門的合作取得了巨大進步，尤其是在技術決策方面，」Khatri 說。 「但要達到這種新的績效狀態，領導者之間需要進行更深入的合作，不僅是在願景方面，還包括變革管理和使用數據驅動的洞察力，不斷努力提高敬業度和績效。”
有趣的是，IT 和人力資源領導者都表示，他們經常與數位轉型或數位體驗領導者合作來決定技術投資，在這兩種情況下，數位轉型領導者都是第二頻繁的合作者，僅次於IT 和人力資源領導者自己的團隊。
數位體驗和數位轉型領導者是相對較新的角色，專注於將技術與以人為本的需求和價值觀結合。因此，他們充當 IT 和 HR 之間的黏合劑，既充當調解者又充當翻譯者。 「人力資源專案負責人對人力資源了解得如此深入和詳細，但如果 IT 人員開始談論技術，他們可能會迷失方向，」微軟人力資源數位策略與創新總經理 Prerna Ajmera 表示。 Ajmera 表示，在 IT 方面，團隊可能會努力交付特定產品，卻發現它沒有考慮到可能影響其成功的人為因素。
作為 IT 和 HR 之間的橋樑，數位體驗領導者可以利用兩個群體的優勢，提供與高績效相關的員工體驗。
